Qui devrait être propriétaire de l'influence marketing ? Votre directeur média ?

La réponse honnête à qui devrait être propriétaire de l'influence marketing n'est ni les RP ni les médias. C'est de savoir si l'équipe qui la gère mesure déjà le succès de la même façon que les médias, parce que cet écart, pas l'organigramme, est là où la plupart des programmes d'influence se brisent réellement. Les leaders de l'industrie qui dépensent sept chiffres par année sur les créateurs investissent maintenant en moyenne 7,8 millions de dollars annuellement, une hausse de 171 % d'une année à l'autre selon le plus récent sondage sur le marketing de créateurs.¹ C'est de l'argent à l'échelle média. Ça vient avec des attentes de KPI à l'échelle média, que l'équipe qui gère le budget ait été formée pour les opérer ou non.

L'instinct de garder l'influence marketing sous les RP avait du sens il y a cinq ans, quand une entente avec un créateur voulait dire une publication, une facture et l'espoir que rien ne dérape. Cet instinct est maintenant ce qui mérite d'être questionné, pas défendu ni écarté d'emblée. Le contenu de créateurs surpasse le contenu propriétaire de la marque douze fois en impressions et dix-sept fois en engagement chez les entreprises du Fortune 100,² ce qui signifie que la classe d'actif a changé même là où les pratiques qui la gèrent n'ont pas suivi. Qui devrait être propriétaire de l'influence marketing est une question légitime. Une question plus utile est de savoir si l'équipe qui la gère actuellement, peu importe où elle se trouve dans l'organigramme, peut déjà opérer avec la même discipline de mesure qu'un desk média. Pour beaucoup de programmes menés par les RP, la réponse honnête est pas encore.

Pourquoi l'influence marketing devient-elle soudainement une question de budget média ?

Les médias numériques payants ont vécu exactement cette transition il y a dix ans. Ça a commencé comme une ligne budgétaire que personne de senior ne voulait posséder, puis un trading desk, puis une discipline avec sa propre gouvernance, ses normes de vérification et sa cadence de reporting. L'influence marketing retrace ce chemin sur un échéancier plus court. Appelons ça le parallèle des médias payants : l'influence marketing se trouve aujourd'hui à peu près là où le display programmatique se trouvait il y a dix ans, avant que les couches de vérification, le reporting standardisé et les trading desks dédiés transforment un canal chaotique en un canal gouverné. Les médias payants ont déjà traversé exactement ces questions de gouvernance une fois, ce qui en fait la meilleure carte disponible pour ce dont l'influence marketing a besoin ensuite.

La preuve la plus claire, c'est où l'argent se trouve déjà. Quatre-vingt-dix-huit pour cent des organisations qui dépensent sept chiffres par année sur les créateurs affirment que le contenu de créateurs génère plus de rendement que la publicité numérique traditionnelle, et elles appuient cette conviction avec en moyenne 57 % du budget marketing total.² Prenez ça comme une conviction, pas une preuve. C'est un sondage des plus gros dépensiers de la catégorie, mené par une plateforme de marketing de créateurs qui a un intérêt évident dans la réponse. Mais une conviction à cette échelle reste un signal qui mérite d'être lu : une fonction qui commande cette part de dépenses et ce niveau de conviction de la direction ne reste pas un projet secondaire de communication. Elle devient le modèle opérationnel d'influence marketing autour duquel le reste de l'organisation doit se bâtir, que l'organigramme l'admette encore ou non.

Une ligne budgétaire avec sa propre attente de ROI se fait mesurer comme telle, que le département qui la gère ait été bâti pour ça ou non.

L'influence marketing est-elle encore une compétence de RP ?

En partie, et c'est exactement pourquoi la question de propriété est inconfortable plutôt qu'évidente. Le risque réputationnel, la vérification des créateurs pour la sécurité de marque et la réponse de crise restent plus proches de l'instinct des communications que de l'achat média. La recherche de TopRank sur les programmes B2B chez des marques comme SAP, Adobe et Microsoft montre le travail d'influence faisant le pont entre la construction de marque et la génération de demande à l'intérieur de la même campagne, ce qui n'est ni un mandat RP net ni un mandat média net.³

L'erreur, c'est de traiter ce chevauchement comme une raison de laisser toute la fonction là où elle a toujours vécu. Un modèle de centre d'excellence, tel que décrit dans le cadre de gouvernance 2024 de Socially Powerful, garde l'outillage standardisé, la gestion des fournisseurs et la mesure sous un même toit tout en acheminant les relations avec les créateurs et les décisions de sécurité de marque aux personnes formées pour les prendre.⁴ Les vitrines de créateurs magasinables de Sephora et le programme Collective à commission de Lululemon sont le même signal du côté commerce. Ce que « infrastructure de niveau média » veut dire concrètement : une pile martech partagée plutôt que cinq agences qui font tourner cinq outils différents, un reporting standardisé qui s'agrège de la même façon que celui des médias payants, une modélisation du mix marketing capable d'attribuer réellement les dépenses de créateurs aux résultats, et des vérifications de sécurité de marque et d'évaluation créative intégrées au flux de travail plutôt que gérées au cas par cas pour chaque créateur.

L'expertise en RP reste nécessaire à l'intérieur de l'influence marketing. Elle a simplement cessé d'être suffisante pour gérer toute la fonction, et c'est précisément cet écart qui fait resurgir le débat de propriété.

Qui devrait être propriétaire de l'influence marketing à chaque stade de maturité ?

Il n'y a pas de réponse unique à qui devrait être propriétaire de l'influence marketing, parce que la bonne réponse dépend d'où le programme se situe sur la courbe de maturité, pas de quel département se sent le plus légitime pour la revendiquer. En dessous d'environ sept chiffres de dépenses annuelles, gardez ça près de la marque et des communications. Le volume ne justifie pas encore une couche de gouvernance dédiée, et le travail relationnel pèse encore plus lourd que la complexité de l'achat média. Une marque de beauté dirigée par sa fondatrice qui gère une poignée de partenariats de créateurs n'a pas besoin d'un trading desk. Elle a besoin de quelqu'un qui choisit les dix bonnes personnes et garde la relation honnête.

Passé ce seuil, le calcul s'inverse. Le modèle de centre d'excellence rentabilise son existence une fois que les dépenses de créateurs commencent à se comporter comme un vrai canal média : une équipe spécialisée qui établit les normes, possède les relations avec les fournisseurs et les plateformes, et rapporte conjointement à la direction média et communications plutôt qu'exclusivement à l'une ou l'autre. Les signaux qu'un programme a franchi cette ligne sont précis et quantifiables, pas des impressions. Les dépenses au-delà de sept chiffres en sont un. Un autre : plusieurs agences ou plateformes qui gèrent des relations de créateurs qui se chevauchent sans norme de reporting partagée entre elles, ce qui arrive plus souvent que quiconque aime l'admettre. Un troisième : du contenu déjà réutilisé en social payant, en display et en canaux propriétaires plutôt que de rester dans le fil du créateur lui-même. Un seul de ces signaux est un indice. Deux ou plus, et le modèle opérationnel d'influence marketing que votre organisation fait tourner a été bâti pour un programme trois fois plus petit que sa taille actuelle.

Ce n'est pas de l'indécision déguisée en nuance. C'est la même structure que les médias payants ont utilisée pendant leur propre transition : une fonction spécialisée qui centralise les normes et la gouvernance des fournisseurs pendant que le reste de l'organisation détermine qui en hérite.⁴ Où le centre d'excellence finit par rapporter est la partie que je tiendrais à distance. L'équipe média a déjà la discipline de mesure bâtie. L'équipe RP a les relations avec les créateurs et le jugement réputationnel qui ont fait fonctionner le canal en premier lieu. Aucune des deux n'a le portrait complet à elle seule, et je ne suis pas convaincu que la réponse soit la même pour une marque de beauté bâtie sur la confiance que pour un détaillant qui fait tourner du commerce de créateurs à grande échelle.

Demandez si l'équipe qui gère votre programme, peu importe qui elle est, peut déjà opérer avec une discipline de mesure de niveau média avant de demander qui devrait en être propriétaire. La plupart ne le peuvent pas encore. C'est ça, le vrai problème de gouvernance.

Ce qui est réellement brisé : les majorations d'agence et la mesure incohérente

La structure de propriété ne réglera pas les deux problèmes qui coûtent réellement de l'argent en ce moment, et aucune réorganisation ne résout l'un ou l'autre à elle seule. Un sondage 2026 sur la rémunération des agences a constaté que les agences captent environ 30 % des dépenses totales d'influence, et près des trois quarts des spécialistes marketing seniors sondés ont dit être mal à l'aise avec la valeur qu'ils obtiennent en retour.⁵ Ce chiffre seul n'est pas accablant. Les agences médias payants ont fait tourner des marges comparables ou plus élevées pendant des années une fois les frais de trading desk et les rabais comptés. Ce qui est différent ici, c'est que presque rien de tout ça n'est divulgué comme une ligne distincte. Les majorations de droits d'usage seules peuvent ajouter de 15 à 30 % par-dessus le tarif de créateur annoncé une fois le contenu réutilisé à travers les canaux payants et organiques, et rien de tout ça n'apparaît comme une ligne claire à moins qu'une marque n'insiste pour en avoir une. Demandez cette ligne avant de signer, pas après la réception de la première facture.

La mesure a le même problème d'intégrité, et c'est sans doute le plus grand des deux. La valeur média gagnée (Earned Media Value) calcule ce qu'une marque aurait payé en publicité pour atteindre le même public qu'un créateur a atteint gratuitement,⁶ mais chaque plateforme et chaque fournisseur la calcule différemment, ce qui signifie que deux agences qui rapportent sur la même campagne peuvent produire deux chiffres défendables mais incompatibles. Déterminer le ROI reste le défi le plus cité dans toute la discipline, devant la sélection de créateurs, la qualité du contenu ou la sécurité de marque.⁷ On ne peut pas gouverner une fonction qu'on ne peut pas mesurer de façon cohérente, peu importe le nom du département sur l'organigramme. Régler qui est propriétaire de l'influence marketing sans régler comment elle est mesurée ne fait que déplacer le même débat vers une autre réunion.

Réglez d'abord la norme de mesure et la transparence des majorations. Sautez cette étape, et un nouvel organigramme ne fait que donner au même dysfonctionnement un nouveau bureau où s'asseoir.

Où cet argument atteint ses limites

Ça ne s'applique pas de la même façon en dessous du seuil de sept chiffres, dans les catégories où la relation avec le créateur est toute la stratégie plutôt qu'un complément efficace au média, ou dans les organisations qui n'ont pas encore bâti la maturité de gouvernance média nécessaire pour hériter de quoi que ce soit. Forcer un programme petit ou axé sur la confiance dans un modèle opérationnel média avant qu'il ait le volume pour le justifier va retirer le jugement relationnel qui le faisait fonctionner en premier lieu. Le séquençage compte plus que l'organigramme ici. La discipline de gouvernance et de mesure doit exister avant que la propriété ne bouge, pas après, sinon le centre d'excellence devient un changement de nom sans aucune substance.

L'influence marketing ne s'est pas complexifiée parce que quelqu'un a décidé d'y réfléchir trop. Elle s'est complexifiée parce que l'argent est devenu sérieux, et les pratiques de mesure n'ont pas rattrapé l'argent. Je ne pense pas que ça se résout en une réponse nette à qui devrait être propriétaire de l'influence marketing, et je me méfierais de quiconque affirme le contraire. Ce dont je suis confiant est plus étroit : si l'équipe qui gère votre programme de créateurs ne peut pas déjà produire le genre de reporting KPI qu'un desk média produirait, ayez cette conversation avant de toucher à l'organigramme, pas après.

Source

1. CreatorIQ - State of Creator Marketing 2025–2026

2. CreatorIQ - State of Creator Marketing Recap

3. TopRank Marketing - 2023 B2B Influencer Marketing Report

4. Socially Powerful - Influencer Marketing Centre of Excellence

5. Filmdaily - Is your influencer marketing agency overcharging you?

6. Captiv8 - Understanding Earned Media Value: What It Is and Why It Matters

7. Linqia - 2023 State of Influencer Marketing Report